寒冬刚刚过去，田间地头一茬茬蔬菜瓜果，眼看整装待发，但很多农场主对产品将销往何处却还没有具体的计划。

说到农业的难点，无非是东西卖给谁，怎么卖，就这两点。但是极少有农人，愿意不惜血本把品质做好，目标客群针对中高端人群。

今天谈到的这个农庄，最令人歆羡的一点就是它把菜成功地卖给了有钱人。

2005年，张同贵揣着自己开餐厅赚来的上亿资金来到大团镇，并通过土地流转获得1750亩耕地、23年的经营权。

彼时，张同贵凭借多个行业的投资积累了资金实力，却对自己曾经研究过的农业种植时常惦念，考虑到中国人吃百味菜，要面对各种食品安全问题，便认定有机农业是未来的发展趋势。

当地人都在观望，张同贵和他的上千名员工究竟想干嘛？

前三年，作为有机农业转换期，基地收入为零，张同贵不好意思说做农业，称自己在做旗下“金田投资有限公司”的投资项目；

第四年，他的第一批有机蔬菜收获，菜贩给出仅几毛钱一斤的价格，一气之下他决定不再卖掉，全部打烂作为绿肥。不过这段看似有些迷茫的时光没有妨碍多利农庄向真正的盈利快速路全速进发；

第五年，张同贵迅速确立了会员直销模式，拿到青云创投的总额计7000万元人民币的投资，会员数飙升并实现千万元以上的净利润；

第六年，他已经准备拿下崇明岛以及北京平谷区的基地，继续封疆拓土。

张同贵为多利农庄的定位是都市农业，以城市里的中高端人群作为目标客户进行有机蔬菜的产销。

在农庄进行体验农业是他计划中的一部分，于是规划中加入了日本庭院式设计的展示厅，德国风格的集装箱酒店，还融入风能、地热，以及太阳能利用的先进理念设施。

土壤和水质改良方面，由于原本这块土地的水系并不完整，他们挖出近20米宽的河道将多利农庄与周遭土地隔开，作为独立水系利用水泵作为灌溉用水，引水入大棚再采取滴管、喷灌的方式。

这使多利农庄几乎自成一派，变得像一个小的生态群，由于河道本身形成隔离带，土壤中有机质一定程度上抑制了微生物，土地中虫卵较少还易于除草。

但“有机农业地租、设施投入、人工、生产资料、认证费用、设施维护，处处花钱。这些还没完，这片地究竟怎么种是关键：有机农业的生物肥料效果比普通化肥差很多，颗粒无收，容易让创业者有种挫败感。”

面对产能这个棘手的问题，张同贵开始拉“外援”。

他请到上海交大农学院、南京农业大学、台湾的有机种植和生物肥料专家作为顾问团，中国人民大学资深专家温铁军教授还特意带来一个项目组，在农庄住了一个多月考察和指导，另外张同贵还特意设置了负责引进新品种和如何运用低碳方式种植的研发部。

基层农民是最让张同贵发愁的问题，上海郊区的农民多数已不愿继续种田，最后他给出了2000元左右的月薪。

如果把有机农业算级别，一个农民负责超过3亩地的面积，已经很难保证质量，而多利农庄则是少的时候200人，多的时候加上临时工400多人，最厉害的工人，一个人平均下来种1.5～2亩地。

前前后后投入2个多亿，收入几乎是零的局面不是一般创业者能够接受的，张同贵也认为自己够坚定，没有在投进钱没收益的时候改变商业模式。

借用一句话，“思路决定出路”。从思路上来看，张同贵从来就没有循规蹈矩，跟随传统农业的老路走。

2010年6月，多利农庄刚刚度过有机转换期，张同贵打算引入郭海和茅亮，此时的农庄看起来郁郁葱葱，实则对销售环节既没经验也没太多计划，在盈利模式上还是个半成品，但凭直觉，他却宁可找几位从未种过菜、卖过菜的MBA校友一同创业。

在多利农庄的半年多时间，他们使出了不少与农业似乎没太大关联的招数。

例如，张同贵直觉认为，多利农庄不能以超市为销售渠道，而是该选择会员制直销的时候，他们果断地将礼品营销的模式移植进来，利用B2B与B2C销售联动起来，在短时间内迅速支撑起销售额。

在设立好高端的定位之后，善于公关活动营销的茅亮开始找到奢侈品联合做活动，在曾经与法拉利和奔驰合作之后，又找到保时捷，“看张总换什么车，就考虑和谁合作”，这对多利农庄找到能够为有机农业买单的人群起到了相当重要的作用。

也许恰恰歪打正着。外行入手，善于将计就计，多利农庄的生意从基地化农业开始，但却在合适的时机嫁接了很多礼品营销模式与快速消费品的商业打法。

尽管多利农庄的目标人群是每年在蔬菜购买上花费10000元左右的家庭，4000多元的会员卡是一周配送蔬菜一次，但一下拿出几千元来订菜，对很多人来说还是有些难以接受。

“大体来看，有机农业的根本问题还是三个字：卖不掉。”杨利说，“有机产品的高价是渠道逼迫而成的。”

常规蔬菜的主要渠道是超市、菜场等，有机蔬菜成本高、价格贵，如果让超市巨头在产品进场时就扒一层皮，想卖出去谈何容易。这使张同贵很坚决，绝不选择与超市合作。

张同贵先是将完成有机改良的306亩土地的蔬菜都送去给亲朋好友吃，抱着“好酒不怕巷子深”的想法，他隐约觉得直销是个市场。

好在这个整天想着“卖菜”的三人组有先天优势。从中欧工商学院毕业的他们本身就带着足够高端的资源，于是迅速挑选了银行、证券、高端培训机构与医疗机构等资源集中的领域，从做礼品团购开始。

而此时这些处于上海繁华地段的大企业，正要放弃俗气的燕鲍翅，选择更健康、个性化的馈赠礼品。

第一轮团购的同时，茅亮开始建立团队，专门跟踪那些兑换过礼券的客人。一轮电话沟通后，他发现大概8%比例的顾客会继而选择购买会员卡，此外有一些还直接带来了其他公司作为新的团购客户。

之后，多利农庄的销售进入了B2B与B2C相互转化的阶段，利用中秋和春节之间的档口做B2C的工作，春节前夕，又发现会员卡的销售出现了明显的增量，人们已经不再满足于购买礼券了。

紧接着，他们将会员卡的价格固定在1000元～4000元的区间内，希望使消费者感到不管是买来送人还是自己用都挺好。

茅亮组建了公司的“营养师”队伍，他们会以多利农庄的身份参加一些营养培训等，通过路演、各种单位的活动来宣传公司的有机食品。

另一方面，张同贵计划的生态农业派上作用，少量会员与有意向的消费者来到多利农庄餐馆，给他们留下深刻印象的除了成片的菜地与大棚，还有鸡汤火锅涮有机蔬菜以及“低调高端”风格的建筑，转化为会员的几率不断增加。

虽然仅仅有半年多的尝试，但他们已经总结出“上半年卖券，下半年卖卡”的经验。

这也揭示了一个问题：真正重要的是消费者而非公司客户，这是多利农庄嫁接礼品营销，但与礼品营销公司最大的区别。

张同贵在宣传册扉页重要的地方写上了一句话：农民种两块地：一块地生产出来的蔬菜用来卖到市场上，一块则供应自家人食用。他力求呼唤更多人的健康危机感。

多利农庄的销售已经演化为较为固定的模式，B2B团购、个人购买与电子商务的对比是4：4：2。

在“种菜”与“卖菜”之后，多利农庄需要继续攻克的问题是“送菜”。

象征着健康生活与回归自然的有机农业领域内，创业者并不在少数，但是对很多商业模式已现端倪的公司来说，物流配送是个隐形杀手似的环节，当一单配送远远超过成本时，菜越卖越多，就相当于越做越亏本。

“有机农业有一大特点，至少我所在的北京是这样，”杨利说，“客户很分散，五环内来看，即使在一个社区的也不多，这就使单独每单的配送成本非常高。有些时候加20%甚至40%毛利都根本敌不过月配送成本，有时候是赔钱的。究竟如何能够达到一个利润与成本最佳结合的点，如何达到盈利，非常麻烦。所以做B的生意一般配送量大可以挣钱，一些人会用这部分盈利弥补配送到C的亏损。”

在张同贵主张“送菜”的时候，多利农庄就开始建立冷链物流，在配送车达到5辆时，却发现运力不足，且很难覆盖到上海外环线以外的地区。

每辆车30万元左右，每月每车汽油费的话也得5000多元，而且配送情况经常变更，必须寻求专业公司的合作。

由于蔬菜必须要冷藏配送，他们花了好一段时间寻找专门做冷链配送的公司，最后才与刚刚进入上海市场的日本黑猫雅玛多宅急便物流进行合作。

最初对方提到如果要全部配送，平均一单70元，如果超重还要继续增加。为了磨下对方的报价，多利农庄最后采取了自建物流与外包结合的方式，目前自己拥有10辆车，而另外一些配送交给雅玛多进行。

由于多利农庄将较为稳定的订单整理出来，将其交给雅玛多负责，而自己则负责一些较为分散的订单，使雅玛多能够将多利农庄的配送轻松引入原本每辆车的配送半径之中，进而降低配送成本和报价。

多利农庄目前依旧在努力降低配送成本，去掉低于100元的配送产品，使更多配送单集中在1000元左右，降低运营成本，以此将每单配送费用降低到20元。

由于冷链和已经分拣过，三公斤菜到家，可食部分几乎能达到100%，郭海透露，“配送成本大概占整个收入的15%～18%之间，完全没有其他渠道，利润还是有保证的。”